Риски в продажах

Содержание

Команда разработчиков b2b-портала Opto.Market об эффективных инструментах управ..

Риски в продажах

Фраза «управление рисками» у любого нормального человека вызывает ассоциации с бухгалтерией. Или с биржевым трейдингом. Короче, с чем угодно, но только не с продажами.

Поэтому слоган «Снижаем риски оптовых продаж» вызывает сначала некоторое замешательство, а потом – непреодолимое желание послать собеседника куда-нибудь.

Поэтому, написав такой заголовок, мы собрались совершить невозможное: второй раз произвести хорошее первое впечатление. И готовы показать нашу внутреннюю «кухню». Кстати, и бухгалтерию тоже. При этом обещаем обойтись без математических выкладок. Итак, гоу с нами!

Спойлер: много букв, картинок и маленький видосик. Поэтому воспользуйтесь фишкой Спарка «Избранное» – можно будет дочитать позже.

Страшный сон директора по продажам

И о каких рисках идет речь? Что отравляет жизнь любому продажнику и разрушило карьеру очень многим руководителям продаж?

  1. Нового клиента никак «не взять»;
  2. Постоянный клиент снизил объем закупок;
  3. Постоянный клиент вообще перестал что-либо покупать;
  4. Большая часть времени менеджеров уходит на возню с мелкими клиентами.

Знакомо?

Поэтому тут и появляемся мы, все в белом: технологическая платформа Opto.Market.

Наш b2b-портал с личными кабинетами клиентов:

  • Помогает взять «неберущегося» клиента»;
  • Повышает лояльность постоянных клиентов;
  • Помогает вернуть ушедших клиентов;
  • Высвобождает менеджера от текучки, чтобы он мог работать с крупными клиентами.

Риск №1. Нового клиента никак «не взять»

Цена / доставка / условия оплаты у всех на рынке практически одинаковые.

Как тогда заполучить нового клиента?

Ты ему предлагаешь поработать — а у него есть поставщик. Ему нет смысла менять шило на мыло.Ты ему звонишь — а ему некогда разговаривать. Ему ведь ничего от вашей компании не надо.

Как сделать так, чтобы у клиента возникло желание работать с вашей компанией? Что предложить ему такого, чего нет у конкурирующих компаний?

Opto.Market: “Предложите ему удобный личный кабинет с индивидуальными ценами, с актуальным наличием”.

Что будет дальше — уже многократно проверено:

  • Сначала он заглянет в личный кабинет просто из любопытства;
  • Потом будет регулярно сравнивать удобный сервис вашей компании с вашими конкурентами;
  • Потом он сделает первый заказ;
  • Потом он станет вашим постоянным клиентом.

Вы не найдете ничего другого, что требовало бы от вас так мало усилий и денег, а принесло бы так много пользы.

Риск №2. Постоянный клиент снизил объем закупок

Почему постоянный клиент стал закупать меньше?

Может, причина в самом закупщике?

У любого закупщика есть выбор. У одних поставщиков они закупают больше и чаще; у других – меньше и реже. И причины этого зачастую не в параметрах, о которых все договариваются в первую очередь (объем – цена – доставка – отсрочка).

Причины – в плохом сервисе. И у закупщиков есть свое мнение по этому вопросу.

ТОП-3 причин плохого сервиса с точки зрения закупщика:

Закупщик хочет, чтобы ему было комфортно работать с поставщиком.

Но, удивительное дело, оказывается легче согласовать объем / цену / доставку / отсрочку, нежели получать от поставщика оперативные ответы на свои вопросы.

Ваши конкуренты предпочитают быть комфортными для закупщиков. Они заранее автоматизировали расчеты, чтобы закупщик в любой момент в своем личном кабинете мог получать ответы на свои вопросы.

Наличие у клиента удобного личного кабинета с индивидуальными ценами и актуальным наличием уменьшает риск снижения продаж из-за плохого, с точки зрения закупщика, сервиса.

Риск №3. Постоянный клиент давно ничего не покупал

Компания жива и, вроде, неплохо себя чувствует. А продаж нет…

Наверное, была какая-то причина. Она уже устранена и забылась, а клиента нет.

Как вернуть клиента?Позвонить: «Здрасти, давайте возобновим сотрудничество»?

А какой вашему бывшему клиенту в этом резон? У него все хорошо. Он закупается у ваших конкурентов. Цена, сроки, доставка, отсрочка — все примерно, как у вас.

Это могло бы сработать, если ваш звонок пришелся бы на тот исключительный момент, когда клиента подвел его поставщик: как-то накосячил, или у него просто не оказалось на складе какого-то товара.

Но как угадать этот момент?

Звонить каждый день, пока он не озвереет и не перестанет брать трубку?

Opto.Market: “Не надо. Для этого есть проверенная технология: Просто пришлите ему доступ в личный кабинет”.

Ваш ассортимент по его ценам будет доступен вашему бывшему клиенту в любое время.

Что будет дальше — уже многократно проверено:

  • В тот самый момент, когда его подведет поставщик, закупщику надо будет срочно найти замену. И тут у него под рукой ваш личный кабинет.
  • У него уже есть с вами договор. У вас уже налажена логистика. Ему достаточно просто сделать у вас заказ. Даже на какую-то мелочь, которой не оказалось на складе у его основного поставщика.
  • Потом он станет регулярно сравнивать ваш ассортимент и условия с другими поставщиками.
  • Потом осознает, что работать через личный кабинет, оказывается, удобней, чем запрашивать условия у других поставщиков.
  • Так вы снова станете для него основным поставщиком.

Риск №4. Большая часть времени менеджеров уходит на возню с мелкими клиентами

Работа с мелкими клиентами не выгодна менеджерам — возни много, а денег мало.

Работа с мелкими клиентами не выгодна компании — вместо работы с крупными клиентами менеджеры вынуждены отвечать на входящие звонки: «А это есть?», «Сколько стоит?»

Но сосредоточиться на работе исключительно с крупными клиентами — это огромный риск: уход одного такого клиента резко сократит объем продаж. Поэтому устойчивые компании имеют клиентскую базу, сбалансированную по количеству клиентов группы А, группы B и группы С.

И что же делать?

Opto.Market: “Лучший способ — постараться перевести мелких клиентов на самообслуживание”.

Мелкие клиенты — это не только ваша проблема. Возьмем для примера такого гиганта, как Новолипецкий металлургический комбинат. У них суммарный оборот по всему миру — $ 10 млрд.

Вот как президент НЛМК в своем интервью о стратегии развития компании планирует решать эту проблему:

( очень короткое: 1 мин и 15 сек. Его можно смотреть без звука — есть субтитры.)

Главное:

  1. Закупщики, как и все мы, уже привыкли в повседневной жизни (b2c) пользоваться удобными онлайн-сервисами. Поэтому они хотят и на работе (b2b) делать закупки удобным способом — с помощью удобного онлайн-сервиса. Таким образом, личные кабинеты нужны вашим дилерам и оптовым клиентам. Создавая личные кабинеты, компания повышает лояльность клиентов и увеличивает продажи.
  2. С помощью онлайн-сервиса компания может, не увеличивая штат менеджеров, обслужить большее количество клиентов. Таким образом, личные кабинеты — это экономия на фонде заработной платы при увеличении объема продаж.
  3. Создание личных кабинетов — это стратегическое изменение. Его эффективность подтверждает мировой опыт и опыт передовых российских компаний.

——

Вот видите, как получилось: про управление рисками – и ни одной формулы. Впрочем, если я вам не наскучил, то еще будет масса статистики и прочей математики. Подписывайтесь на блог, и вы станете первыми, кто об этом узнает.

Андрей Епишкин, руководитель Opto.Market

Источник: https://spark.ru/startup/opto-market/blog/50754/snizhaem-riski-optovih-prodazh

Риск-менеджмент в ритейле

Риски в продажах

Знаменитая поговорка «Риск — дело благородное» осталась в прошлом для крупных сетевых ритейлеров. Сегодня они начали выстраивать новую для себя систему управления рисками и поделились опытом и наблюдениями на конференции «Управление рисками в ритейле». Средним и небольшим компаниям есть, чему поучиться.

Розничная торговля всегда была бизнесом с большим количеством рисков.

Среди основных рисков ритейла:

  • рыночные риски (прежде всего изменение покупательной способности);
  • валютные риски;
  • риски рабочего капитала — авансы, отсрочки;
  • риски с точками продаж — неудачные локации, проблемная аренда и т. п.;
  • риск потери дохода в рамках маркетинговых акций — например, слишком высокие скидки;
  • риск, связанный с контрагентами;
  • риск мошенничества (прежде всего со стороны сотрудников);
  • риск IT-сбоев;
  • риск невозможности взыскания ущерба с виновных лиц.

Характерно, что среди всех рисков изменение покупательной способности — теперь на первом месте. Это не только связано с падением доходов, но и с тем, что у жителей крупных городов серьезно меняется образ жизни, ценности и приоритеты. Ритейлерам жизненно важно отслеживать, что происходит с их покупателями, меняться вместе с ними.

Финансовый директор fashion-сети Etam Russia Ольга Владимирова отметила: «Сегодня усиливается конкуренция между брендами. Другой бренд предложил что-то интересное? — Нужно срочно меняться.

Бренду необходимо очень хорошо разбираться в своем клиенте и его потребностях. Наших потребителей волнует качество, обслуживание, позитивный покупательский опыт в офлайновом магазине.

Покупатели хотят кастомизированного обращения, учета их индивидуальных потребностей, особого отношения.

Поэтому мы формируем лояльность, изменяем торговое пространство, внедряем дополнительные сервисы, организуем коллаборации и стратегические партнерства с лидерами мнений, блогерами, это очень помогает увеличить приток покупателей. Когда покупательская способность падает, единственный способ — это забрать покупателей у других».

В fashion-индустрии, несмотря на галопирующий рост онлайн-продаж, все же основным каналом останется офлайн. Розничному ритейлу есть над чем поработать. «Чтобы бороться с потерями покупателей, нужно их уметь считать. Нужно понимать, почему и где мы теряем.

Мало кто правильно считает покупателей, система видеофиксации вообще только начинает внедряться, — считает Михаил Барабаш, руководитель CRM и программы лояльности fashion-сети Jeans Symphony. — Например, мы регулярно мониторим, кто наш покупатель.

В нашей базе 65 тысяч виртуальных карт лояльности — мы четко знаем, кто наш покупатель в офлайне, его телефон и социально-демографический портрет — это люди 25–30 лет (а не 35+, как думали топ-менеджеры). Клиент меняется, поменялись и тренд, и вкус, и подход.

Поэтому в ассортименте стало больше street casual».

Рискованно полагаться на данные и образ клиента многолетней давности. Нужно держать руку на пульсе. Часто даже в рамках одной компании в топ-менеджменте абсолютно разные мнения по поводу основной целевой аудитории. Недостаток понимания покупателей и качественных исследований приводит к нечеткому позиционированию и работе «для всех», а значит — и к потере доходов.

Игорь Горшунов, директор по развитию интернет-магазина Joom, как эксперт с опытом работы в fashion-сегменте офлайн и онлайн рекомендует каждой компании разработать долгосрочную стратегию по снижению рисков.

  • Заниматься клиентской базой: понимать поведение своих клиентов, уметь четко сегментировать и выделять тех, кто покупает только на скидках. При этом не ждать внедрения CRM, а работать с тем, что есть сейчас.
  • Прореживать ассортимент.
  • Искать новых поставщиков.
  • Использовать факторинг и аккредитивы с запасом.
  • Продумывать гибкие условия выхода из арендного договора.
  • Сохранять консервативность в оценке окупаемости.

Риски выбора неудачной локации для точки продаж по-прежнему во главе угла для всей российской розницы. Как известно, место решает все для офлайнового магазина, а ошибка стоит очень дорого. По опыту Юлии Горощеня, директора департамента развития сети «Декатлон», «девелоперский бизнес — квинтэссенция всех рисков»:

  • юридических и административных — утраты права собственности, пользования объектом, законодательных, изменения налогового режима;
  • градостроительных и технологических — на этапе ТУ, присоединения к ИС, изменения, получения допсогласований, проработки на этапе аудита земельного участка;
  • финансовых — финансового рынка, финансирования проекта, потери с форс-мажором, колебания валют;
  • рыночных — стоимости активов, потери привлекательности объектов.

«Декатлон» уже оперирует 59 гипермаркетами в России и скрупулезно работает над собственной недвижимостью, предпочитая строить отдельно стоящие магазины в Москве и области, Санкт-Петербурге и некоторых городах-миллионниках.

«Цель компании — диверсификация портфеля активов, анализ коммерческой среды и документации, только ликвидные объекты недвижимости. Сегодня 30% объектов находятся в собственности. Есть план достичь цифры в 50%».

Оценка и управление рисками внедрены в крупных отечественных и западных компаниях. По опыту работы в разных компаниях Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA в PepsiCo, наблюдает серьезные отличия в подходе к рискам: «В европейских компаниях принята такая «культура человечности».

Ошибившись, есть шанс попробовать еще завтра. В европейских компаниях высшее руководство обращается за внутренним аудитом, консультационной помощью. В американских и российских компаниях — более жесткое управление, детальное погружение, более рискоориентированный подход. Нет права на ошибку.

При внедрении риск-менеджмента нужен принцип «кнута и пряника». Обязателен «тон сверху» — пропаганда системы от лица генерального директора. Важно показать пользу – чем риск-менеджмент может помочь. Нужны тренинги и воркшопы. Важно, чтобы культура подхватилась всем уровнем менеджмента.

Снизу вверх — поднимают и агрегируют все».

Большинство экспертов подчеркивает, что управление рисками наиболее эффективно работает при условии «тона сверху», на примерах и с обязательными образовательными программами.

Как отметил Александр Красильников, начальник отдела управления рисками МТС, в компании риск-менеджмент пронизывает все ключевые процессы компании, в том числе бюджетирование:

«Всегда, когда режут косты, кого-то «обижают». Очень важно расспросить этих коллег о рисках по целям и бюджетам. Часто бывает так, что ставятся слишком агрессивные цели или слишком малый бюджет на маркетинг. Это позволяет скорректировать перечень рисков недостижения показателей». 

Также в МТС проводятся тренинги по рискам для менеджмента: «Начинали с руководства, начальников отделов, руководителей проекта. Здесь важно личное общение, группы коллег по похожему функционалу. Важно объяснить базовые вещи — что такое риск, что это не страшно, кто владелец риска, как устроены процедуры, какова ответственность сторон», — поясняет Александр Красильников.

Эксперты рынка считают важным внедрять риск-менеджмент в ежедневную жизнь любой компании и синхронизировать информацию по рискам, непредвзято оценивать риски стратегических решений, научиться принимать умеренные риски и, учитывая их, развивать бизнес.

По материалам Второй конференции «Управление рисками в ритейле», организованной порталом

Источник: https://zen.yandex.ru/media/retail.ru/riskmenedjment-v-riteile-5db66f2b86c4a900b1f1f1f1

Управление продажами

Риски в продажах

Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Продажи – один из наиболее рисковых процессов. Во-первых, у менеджеров продаж всегда есть желание «сесть на поток».

Во-вторых, нужно заботиться о сохранении базы клиентов, имеются неоднократные случаи сокращения бизнеса вдвое при покидании компании главного сбытовика.

Такое поведение связано с тем, что менеджеры по продажам – люди с коммерческой жилкой, а обидеть их легко (например, бонусами). Поэтому рисков в процессе много, но бороться с ними можно.

РискКраткое описаниеПоследствияТиповые недостатки СВК
Некорректное формирование планов продажПлан продаж может формироваться на основании только одного мнения (например, только отдела продаж либо отдела маркетинга). Это может приводить к возникновению как завышенного, так и заниженного плана продаж.Завышенный план продаж – отток коллектива менеджеров из-за нежелания жить «на окладе».Заниженный план продаж – потеря рынка, незаслуженный бонус отдела продаж.Необходимость увеличения долговой нагрузки из-за снижения денежного потока от операционной деятельности.План формируется без должного рассмотрения (например, факт продаж прошлого года +15% на падающем рынке).
Невыполнение плана продажНевыполнение плана продаж – частый случай. При этом, как показывает практика, производство справляется, бюджеты затрат осваиваются.Снижение прибыли.Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).
Продажи по цене ниже себестоимостиПо разным причинам (рост стоимости сырья и материалов, несвоевременный пересмотр прайс-листов, заключение долгосрочных договоров, предоставление избыточных скидок) фактическая цена продажи может быть ниже себестоимости.Снижение прибыли.Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.Отсутствие контрольных процедур при предоставлении скидок.
Продажа по цене ниже возможнойПродажа высокорентабельных/ высоковостребованных (при наличии дефицита предложения на рынках) товаров с необъяснимой скидкой одной группе контрагентов. Типичный пример «работы менеджера на себя».Снижение прибыли.Затоваривание неликвидом.Отсутствие политики продаж, предусматривающей сбалансированный подход к продажам (целевая структура продаж, товары-дополнители/заместители и пр.). Слабая мотивация контрагентов.Отсутствие мониторинга фактических скидок и маржинальной рентабельности контрагентов.
Продажи в нарушение существующих политик и процедурОтгрузка товара контрагенту со значительной просроченной дебиторской задолженностью.Отгрузка товара с несоблюдением сроков отгрузки.Неправомерные скидки.…Снижение прибыли.Отсутствие мониторинга соблюдения политик и процедур.Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.
Потеря коммерческой информацииПотеря базы клиентов с контактами и объемами. Речь идет о полной базе клиентов.Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли.Отсутствие мониторинга конечных потребителей.Отсутствие оперативного реагирования на действия при уходе менеджера по продажам.Недостаточные ограничения информационных систем.
Заключение невыполнимых договоров при сбытеПроизводство не может справиться с заказами, что приводит к срыву обязательств.Договоры заключаются без учета возможностей закупки необходимых товаров/сырья и материалов.Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли (в т.ч. из-за штрафных санкций).Отсутствие при увеличении заказов согласования производственных возможностей, возможности закупки объемов сырья, хранения товаров на складе и т.п.
Неэффективная работа с возвратамиНаличие у контрагентов возможности вернуть товар по первому требованию без ограничений.Снижение прибыли.Фиктивное выполнение планов с последующими возвратами.Отсутствие контрольной процедуры по возврату товара надлежащего и ненадлежащего качества (отсутствие штрафов, если «купили много, хотим вернуть»).Отсутствие контроля расчета мотивационных выплат.
Рост складских запасов готовой продукцииИз-за срыва продаж складские запасы непомерно растут. При этом среди них большое количество запасов, которые вряд ли кому-то удастся продать.Рост потребности в оборотном капиталеОтсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Часть рисков для карты рисков можно объединить (например, в виде риска «Продажа по цене ниже возможной»). Риск роста складских запасов можно отнести к движению ТМЦ.

В продажах система внутреннего контроля в виде регламентов, к сожалению, не позволяет превентивно избежать всех возможных рисков, так как они связаны с внешней средой.

Поэтому необходимо вводить дополнительные контрольные процедуры, например, мониторинг со стороны службы безопасности или регулярные аудиты. В программе аудита большая часть рисков отражена.

В книжке этому посвящен отдельный раздел «Дополнительный контроль продаж» (стр. 173).

Выбор модели формирования цены

Существуют две принципиальных возможности при формировании цены: на основании утвержденных прайс-листов (со скидками и условиями оплаты) и индивидуальный подход. Для внутреннего контролера первый способ гораздо удобнее, и именно он описан в регламенте.

Однако продажа сложного оборудования, например, самолетов, требует индивидуального подхода к каждому клиенту. Для внутреннего контролера это создает определенные сложности, и в план аудита процесса продаж требуется внести дополнение в виде анализа цен индивидуальных контрактов.

При этом возникнет проблема, связанная с тем, что каждая единица оборудования фактически индивидуальна.

В этом случае необходим очень качественный позаказный учет прямых затрат, который позволит выявить наиболее проблемные (низкомаржинальные) позиции и, соответственно, при наличии признаков неэффективности можно порекомендовать принять какие-либо меры.

Согласование отгрузок

Есть несколько вариантов организации продаж с точки зрения оформления отгрузки. Вариант 1 – это каждая отгрузка оформляется отдельным приложением к договору. С точки зрения не очень массовых грузов (особенно оборудования и любой нестандартной продукции) такой вариант предпочтителен, процедура контроля – такая же, как и при заключении договора.

Вариант 2 – это отгрузки по заявкам покупателей (из собственного опыта – при работе с розничными сетями из-за кривизны заявок сетевых менеджеров лучше формировать заявки себе самому для сокращения потерь). Отгрузки по заявкам необходимо должным образом обрабатывать.

С учетом того, что под вариант 1 есть регламент заключения договоров, регламент продаж написан для варианта 2.

Отдельно необходимо отметить, что требование отгрузки без заключения дополнительного соглашения на каждую поставку вроде как противоречит регламенту договорной работы.

Однако бизнес должен быть ориентирован на клиента. Если клиенту удобно посылать заявку с вечера и днем следующего дня получать товар – нужно сделать так, как удобно клиенту.

При этом контрольные процедуры должны быть сохранены, что и показано в регламенте.

Порядок предоставления скидок

Обратите внимание на то, что есть два варианта предоставления скидок. Вариант 1 – скидки предоставляются жестко (предоплата – скидка 3%, объем от 50 до 100 млн. руб. – 3%, от 100 млн. руб. до 500 млн. руб. – 5% и т.д.).

Вариант 2 – скидки могут предоставляться, а могут не предоставляться. С точки зрения СВК вариант 1 более прозрачен, однако для бизнеса может оказаться полезным вариант 2 (маржа больше).

При варианте 2 усложняется процесс тестирования.

Даты

Вообще, в этом регламенте можно все даты считать условными. Где-то процесс бюджетирования начинается в марте, прогнозы по сбыту нужны уже в апреле.

На небольших предприятиях с коротким производственным циклом (в т.ч.

циклом закупки сырья и материалов) процесс бюджетирования можно начинать и в первых числах декабря, при этом планирование дальше, чем на квартал, осуществлять в виде «проектировок», а не конкретных значений.

Установление значений пересмотра прайс-листа

В регламенте приведено 4 варианта пересмотра прайс-листа. Можно не использовать их все, при использовании нужно установить значение X и Y. Особый вопрос возникает в случае 100% загрузки мощностей. Это может быть связано с тем, что продать больше и по цене выше просто невозможно, поэтому смотрите на бизнес внимательно.

Резервирование продукции

В некоторых случаях (менеджеры по продажам работают непосредственно с клиентами и формируют заявки на склад) необходимо резервирование продукции. В регламенте о нем не написано, так как алгоритмы резервирования могут быть совершенно разными.

Если это необходимо включить в регламент, постарайтесь описать основные принципы (продукция не резервируется до получения предоплаты, есть VIP-клиенты, продукция делится пропорционально заявкам среди клиентов, не имеющих просроченной дебиторской задолженности, «кто первый встал – того и тапки» и т.

п.) и включите это одним разделом в регламент.

Разные виды отгрузки

Приведена только отгрузка самовывозом, так как последовательность действий примерно одинакова для каждого предприятия.

При собственной доставке может быть очень разное распределение между водителями (принцип такси, принцип маршрутов), времени распределения и т.д. и т.п.

Если такая доставка занимает существенную долю в отгрузках (в организационной структуре под АТЦ я понимал мелкий автотранспорт для собственных нужд и машин для доставки контейнера со станции на склад), достаточно описать существующее положение дел, добавив следующие контрольные процедуры:

  • проверка кузова «на пустоту» при начале погрузки, при отгрузке местами – количество мест со стороны сотрудников СБ;
  • оформление пропуска на вывоз непосредственно на складе;
  • либо опломбирование, либо проставление времени окончания погрузки (для процедуры, аналогичной описанной в регламенте).

Отгрузку по железной дороге в регламенте описать нужно. Текст должен быть основан на существующем едином технологическом процессе, подписанным с ОАО «РЖД», и порядке взаимодействия с ППЖТ. В регламенте нужно описать порядок оформления документов, взаимодействие с приемосдатчиками и т.п.

Отгрузки на экспорт специфичны для каждого бизнеса, поэтому универсальный регламент придумать также тяжело.

План действий на случай ухода менеджера по продажам

Естественно, он не включен в регламент. При этом очевидно, что при уходе менеджера по продажам необходимо включать некий «план действий в кризисных ситуациях».

Этот план достаточно прост: как минимум начальник отдела должен обзвонить всех клиентов (а с наиболее важными – встретиться) и подтвердить готовность продолжить сотрудничество (возможно, узнать обратную связь о том, что можно сделать лучше).

Вовлечение подразделений

Сбытовики традиционно воют, если цена и условия оплаты каждого договора выходят за пределы подразделений продаж.

Тем не менее, процесс должен контролироваться со стороны финансово-экономических подразделений из-за принципа «четырех глаз».

При этом, как правило, со стороны финансово-экономических подразделений такая ситуация не вызывает нареканий (проверку осуществить можно быстро). В общем, немного искусства убеждения — и регламент должен заработать. 

Полезные советы по автоматизации

1. Полезные отчеты указаны в книжке в таблице 13 и 14 (стр. 180 и 181).

2. Предусмотрите группы контрагентов (определение см. в регламенте).

3. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров. Это пригодится для автоматизированного отчета о сбыте, в т.ч. для отчета по просроченной дебиторской задолженности, расчета ретро-бонусов и пр.

4. Предусмотрите автоматический расчет скидок (в случае «жестких» скидок) и учет возможных претензий.

5. Контролируйте отсутствие доступа к реквизитам контрагентов «чужих» клиентов менеджера по продажам.

6. Предусмотрите блокировку дебиторов в учетной системе и/или автоматическую рассылку писем учетной системой по необходимому перечню заинтересованных лиц (например, руководителю СБ), о том, что документы на отгрузку дебитору с просроченной дебиторской задолженностью были сформированы. Это позволит проводить эффективный «разбор полетов».

Развернуть все комментарии

Файл в Microsoft Word — здесь.

1. Общие положения

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок сбыта продукции основного производства (товаров для перепродажи).

Источник: http://svk4u.ru/?page_id=646

Анализ рисков бизнес-процессов

Риски в продажах

Репутационные риски можно просчитать заранее, но этим почти никто не занимается. Расскажем, как найти бреши и оценить их опасность.

Риск – фактор изменений для репутации бизнеса. Иногда позитивных, иногда негативных. Расскажем, как неопределенность превратить в возможность и в итоге повысить прибыль бизнеса.

Материал основан на исследованиях магистра факультета прикладной политологии НИУ ВШЭ И. Сташкевича, данных Гарвардской школы бизнеса и десятилетнем опыте работы в кризисных коммуникациях.

Понятие репутационного риска в бизнесе

Под риском мы понимаем возможность продемонстрировать силу бизнеса: как он справляется в кризисной ситуации, адаптируется и становится лучше.

Условия формирования репутации могут показаться нечестными. Бизнесу приходится парировать негативные информационные поводы достаточно ограниченным инструментарием: собственным сайтом, страницами в соцсетях и силами лояльных СМИ или блогеров.

Если пустить репутацию на самотек, вскоре ее облепят всевозможные диффамации. Чем дальше, тем сильнее они тормозят развитие бренда, уменьшают пространство для маневра.

К нашему клиенту пришла внеочередная проверка из налоговой инспекции. Проблем с отчетами раньше не было, вопросов со стороны регуляторов тоже. Налоговики рассказали: проверку инициировали после жалобы, к ней прикрепили статью в блоге.

В материале компанию обвиняли в сокрытии отчетности и сомнительных схемах. Негативная статья не может быть основой для разбирательства, однако ее могут приложить к материалам или задать вопросы относительно ее содержания.

Также негатив попадает в закрытые базы данных по типу World-Check.

Риск заложен в основу предпринимательства. Репутация – следствие действий компании, соответственно, анализ рисков бизнес-процессов применим к ней в той же степени.

Давайте убедимся, что под словом «риск» мы подразумеваем один предмет для обсуждения. Сегодня в сфере анализа и оценки рисков в бизнесе доминируют три взгляда на это понятие:

Риск – вероятность получения ущерба вследствие неверно принятого решения.

Риск – вероятность понести потери в виде непреднамеренных расходов или недополучения прибыли.

Риск – деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора.

За 10 лет практики кризисных коммуникаций мы пришли к выводу: стоит воспринимать риск и кризисную ситуацию как точку изменений. Встреча с риском – потенциальные возможности для компании, чтобы проявить себя, продемонстрировать заинтересованной аудитории свою «антихрупкость». Это тест, показывающий состоятельность менеджмента, бизнес-модели и гибкость бренда.

Репутация в медиапространстве с каждым годом приобретает все более важное значение. Продукты и услуги компаний выравниваются по качеству, конкурентные преимущества перетекли в информационную надстройку. Эта надстройка может составлять до 85 % капитализации бизнеса. Логично, что удар по ней наиболее ощутим.

Определяем точки риска для бизнеса

У каждого бренда свои риски, однако инструменты их определения универсальны. Это внутренние и внешние факторы формирования репутации. Для анализа рисков бизнес-процессов остается выбрать из таблицы наиболее подходящие для вашего случая.

Факторы формирования репутации делятся на внутренние и внешние. Часть из них влияют на репутацию прямо, а другие – опосредованно. К последним принадлежит уровень менеджмента бизнеса. Компетенции управления относятся скорее к хозяйственной сфере, однако следствие их действий влияет на образ бренда.

Наши карты не работают уже несколько часов.Нашли проблему: повреждение оптоволоконного кабеля, идущего к датацентру…

Posted by Рокетбанк on Saturday, August 5, 2017

В 2017 году перестали работать карты и банкоматы одного из крупнейших в России банка «Открытие». Причину вскоре нашли – во время ремонтных работ случайно повредили оптоволоконный кабель, идущий к дата-центру банка. Проблемы испытали и клиенты «Рокетбанка». Он использует одну инфраструктуру с «Открытием».

Управление репутацией – контроль над факторами, комбинация которых обуславливает ее формирование.

Проблемы инфраструктуры повлияли и на репутацию. Действительно, как финансовая организация может называть себя надежной, если ее работоспособность можно прервать взмахом тракторного ковша? Все форс-мажоры предусмотреть невозможно, но при анализе рисков бизнес-процессов должны учитываться и противодействия.

Рассмотрим перечень факторов, влияющих на формирование репутации бизнеса.

Источник: НИУ ВШЭ

Перечисленные факторы универсальны. Каждому бизнесу предстоит выбрать наиболее подходящие для себя. Например, инновационность может быть не так важна для ретейла – решающими факторами будут уровень менеджмента и качество представленной продукции. На это обратят внимание конечные потребители.

Другое дело – партнеры по бизнесу, акционеры и финансово заинтересованные стороны. Для них важны финансовые показатели и инвестиционная привлекательность.

Для простоты можно представить наиболее важные факторы формирования репутации в такой таблице:

Зная наиболее важные факторы формирования репутации, можно провести анализ рисков бизнес-процессов.

Анализ и оценка рисков в бизнесе

Процесс управления рисками организации состоит из четырех этапов: идентификации, классификации, оценки и реакции. Каждому риску присваивается своя оценка.

Идентификация. Фиксируются все потенциальные риски – внутренние и внешние события, способные повлиять на достижение целей бренда. В результате оформляется список рисков, которые ранжируются по степени их негативного воздействия.

Классификация. Не существует единого подхода к категоризации рисков при анализе рисков бизнес-процессов. Здесь все индивидуально, однако выделим общие категории:

– Финансовые: изменение налоговой нагрузки, падение стоимости акций, изменения в ценовой политике и т. д.

– Операционные: проблемы на производстве, падение качества продукции, нарушение техники безопасности, мошенничество на предприятии и т. д.

– Стратегические: потеря репутации, позиционирование бренда и т. д.

стратегический консультант

Даже если у вас случилась неудача с тем или иным клиентом и он не доволен качеством вашей работы или работы команды, ваша репутация все равно работает на вас. Говорить о том, что репутация стирается сразу, можно лишь о людях невысокого профессионального уровня, у которых, по сути, и нет репутации. Сразу она стереться не может. И клиенты вернутся, и неудачи обговариваются.

При этом репутацию компании достаточно легко разрушить, особенно на российском рынке. Здесь неудача часто воспринимается как конец света.

Оценка. Каждый фактор формирования репутации (они должны быть зафиксированы в таблице, представленной в конце предыдущего раздела) анализируется с учетом вероятности возникновения и влияния.

Мы встречали разные подходы к оценке. Некоторые просили использовать десятибалльную шкалу, но это оправдано для крупных компаний. В других случаях достаточно разделить риски на три уровня: высокое, среднее и слабое влияние.

Реагирование на риск. После анализа рисков бизнес-процессов стоит выбрать одну из стратегий:

– Уклонение. Не каждое негативное упоминание достойно внимания. Про нас тоже написаны различные обвинения, даже в колдовстве. Зачем тратить время на ерунду, которая не влияет на нашу аудиторию?

– Принятие. Вопрос обширный, поэтому заслуживает отдельного разговора. Примеры управления репутацией можно изучить в нашем большом разборе.

– Минимизация. О ней поговорим в следующем разделе.

Инструменты минимизации рисков

Кризис – водораздел в коммуникации бренда. До него компания накапливает репутационный капитал, после – распоряжается ресурсами для удержания инициативы в медиапространстве.

Чтобы минимизация репутационных рисков прошла успешно, нужно придерживаться двух глобальных стратегий.

Накопление репутационного капитала. В случае репутационного кризиса капитал станет подушкой безопасности, которая примет первую волну диффамаций. Иногда эту стратегию называют превентивной коммуникационной моделью.

Репутационный капитал формируется по двум направлениям.

Разные целевые аудитории могут прислушиваться к рациональным и эмоциональным мотивам. Поэтому лучше выстроить коммуникационную стратегию вокруг обеих составляющих.

Чтобы превентивная коммуникационная модель принесли ощутимые дивиденды, стоит придерживаться следующих принципов.

Достоверность – коммуникация стремится отразить реальную деятельность бизнеса.

Открытость – стремление начинать и поддерживать двусторонние коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Динамичность – коммуникации должны постоянно развиваться, соответствовать требованиям времени. Это касается прежде всего освоения новых каналов и технологий коммуникации.

Доверие и сопричастность – коммуникация создает благоприятную эмоциональную атмосферу. Как правило, сопричастность создается на стыке открытости и достоверности.

Системность – установленные правила коммуникации действуют всегда: как внутри бизнеса, так и во внешней среде.

Непротиворечивость – действия компании не идут вразрез друг другу.

Инициативность – бизнес активен в информационном поле, адекватно реагирует на события и умеет отмалчиваться, когда это нужно.

Антикризисная коммуникация. Есть три фактора, которые влияют на восприятие бизнеса в кризисный период: накопленный репутационный капитал, поведение компании во время кризиса, оценка ситуации в СМИ, соцсетях и блогосфере.

В антикризисной коммуникации стоит придерживаться принципа «делая, объясняй». Особенно это касается проблемных ситуаций на производстве, отравлений в общепите и других «ощутимых» проблем.

По опыту скажем: часто компании неверно идентифицируют источник проблем. В результате коммуникационная стратегия опирается на неверные выводы, и бизнес только усугубляет ситуацию.

Анализ рисков бизнес-процессов. Краткая справка

  1. Любой негативный инфоповод – от отзыва о плохом сервисе до репортажа в СМИ – логично рассматривать как точку трансформации, ведущую к стагнации или обновлению бизнеса.
  2. Факторы формирования репутации делятся на внутренние и внешние. Часть из них влияют на репутацию прямо, а другие – опосредованно. Например, уровень менеджмента направлен на внутренние процессы, но репутация будет его прямым следствием.
  3. Анализ рисков бизнес-процессов состоит из четырех этапов: идентификации, классификации, оценки и реакции.

Источник: https://reputation.moscow/2020/08/14/analiz-riskov-biznes-proczessov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.